ВИСНОВОК:
Стратегічне планування — це адаптивний процес, за допомогою якого здійснюються регулярна розробка та корекція системи формалізованих планів, перегляд змісту заходів щодо їх виконання на основі безперервного контролю та оцінювання змін, що відбуваються зовні та всередині підприємства. Стратегічне планування охоплює систему довго, середньо та короткострокових планів, проектів і програм, однак головний змістовий наголос при цьому робиться на довгострокових цілях та стратегій їх досягнення. Основні передумови переходу до стратегічного планування такі: необхідність реакції на зміни умов функціонування підприємства; потреба в об’єднанні різних напрямків діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації (насамперед конгломератної); наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхідність їх підтримки (у підприємств, що їх мають) або створення їх (в аутсайдерів); посилення конкуренції; інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв’язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування; наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних розв’язувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління; розвиток теорії та практики стратегічного планування, які допомагають перейти від методу «проб і помилок» до наукових методів передбачення та підготовки майбутнього і до майбутнього; наявність доступної інформації (глобальних інформаційних мереж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища та умов конкуренції; посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей; необхідність впровадження високої культури управління, зорієнтованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку підприємства. Мета стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства. Стратегічне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид діяльності — це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємозв’язаних етапів: встановлення цілей; визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їх реалізації; передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій; організація виконання планових завдань; облік, контроль та аналіз їх виконання. Реалізувати мету стратегічного планування можна, якщо воно відповідає таким основним принципам, як ціле встановлення та ціле реалізація; багатоваріантність, альтернативність та селективність; глобальність, системність, комплексність, збалансованість; наступність, послідовність; безперервність; наукова та методична обґрунтованість; реалістичність, досяжність; гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію; ефективність і соціальна зорієнтованість; кількісна та якісна визначеність тощо. «Горизонт» стратегічного планування залежить від галузевої належності підприємства, оскільки заміна технологічних процесів та оновлення продукції можуть здійснюватися через різні проміжки часу. Істотний вплив на визначення циклу стратегічного планування мають також рішення власників і керівників щодо впровадження певної моделі планування на підприємстві. З огляду на різноманітність характеристик підприємств існують різні підходи до організації системи стратегічного планування. Запропоновано такі моделі стратегічного планування, які зорієнтовано на визначення та заповнення «стратегічної прогалини»; врахування ринкових переваг підприємства; створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства; використання позитивного іміджу; врахування розмірів та форми власності організації тощо. Переваги стратегічного планування такі: зв’язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (на противагу спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їх наслідків; орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх під час установлення цілей і формулювання стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні; свідома підготовка майбутнього і до майбутнього; поділ відповідальності не лише за напрямками діяльності, а й за поточною та майбутньою діяльністю. Існують певні об’єктивні і суб’єктивні бар’єри застосування стратегічного планування на вітчизняних підприємствах. До найбільш поширених «бар’єрів» відносять: негативний досвід, недостатній рівень розвитку теорії та методології планування, складність середовища функціонування організації, небажання або невміння керівництва встановлювати цілі та розробляти стратегії, опір змінам (на рівні особистості, групи, організації в цілому), наявність обмежень — матеріальних, часових і грошових тощо. Необхідно аналізувати причини їх виникнення. Аналіз проводиться для розробки відповідних методів управлінського впливу, що призначені для пом’якшення і/або подолання різноманітних бар’єрів. Їх взаємозв’язок має підвести до висновку про необхідність комплексних узгоджених дій, спрямованих на їх подолання. Процес подолання бар’єрів залежить від наявності їх певного переліку та сутності прояву, але найбільш поширеними заходами є такі: початок процесу подолання бар’єрів «згори» (тобто з вищих рівнів управління організацією); визнання певних обмежень, що можуть бути визначені як «бар’єри»; установлення ефективних зв’язків як усередині, так і за межами підприємства; забезпечення участі всіх підсистем підприємства у процесі планування та у розробці альтернативних планових документів; контроль, аналіз і вдосконалення системи планування за участю всього персоналу організації. Головними недоліками практичного застосування стратегічного планування вважаються відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів (через що спостерігається низький рівень обґрунтованості планових документів); відсутність альтернативних планів; недостатнє використання науково-методичного арсеналу планування – сценаріїв і методів ситуаційного планування тощо; слабо розвинена система поточного аналізу, контролю та коригування стратегічних планів; догматична гіперболізація значення цифрових показників; недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів; недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного планування. Недоліки, а також «пастки» стратегічного планування заважають реалізовувати філософію стратегічного планування — активну адаптацію підприємства до вимог середовища та середовища — до потреб підприємства. Стратегічне планування на сьогодні являється досить гнучким інструментом діяльності підприємства. Тому на кожному етапі буде проводитись аналіз по найбільш пріоритетному напрямку або від вищого до нижчого. І враховуючи постійні зміни, що відбуваються у середовищі, необхідно змінювати стратегію підприємства і переосмислювати місію та цілі. Нині необхідність стратегічного управління в організаціях різного типу цілком беззаперечна. Зацікавленість зазначеною проблематикою відчувається на всіх рівнях управління державою: від Указів і доповідей Президента України, які завжди містять «стратегічну складову», та виступів народних депутатів на засіданнях Верховної Ради України до вимог пересічних громадян щодо оприлюднення стратегій розвитку окремих регіонів і підприємств. Успішна реалізація стратегії забезпечується раціональним плануванням поточної діяльності, і отже, стратегічне планування - це така ланка, спохватившись за яку можна витягнути цілий ланцюг підприємств України.
стор. 62