Заключение
Целью данной работы было: изучение социально – психологического климата коллектива МП «Тепловые сети» города Хабаровска, и внутриорганизационных факторов формирования СПК, определение мер по его совершенствованию.
В ходе исследования были получены следующие результаты:
1. В коллективе АУП формируется неустойчиво благоприятный (в трудных ситуациях – ярко выраженный неблагоприятный) социально – психологический климат. Негативные тенденции в отношениях сотрудников предприятия явились следствием проведения внутриорганизационной политики управления персоналом.
Менеджмент предприятия имеет систему управления персоналом, целью которой является подготовка и развитие высококвалифицированного, ответственного специалиста способного выполнять качественно функциональные задачи.
2. Основными направлениями деятельности менеджмента являются:
а) Определение четких, ясных и понятных организационных требований к сотрудникам предприятия;
б) Обеспечение подбора высокопрофессиональных работников, их оценки и развития;
в) Создание организационных, профессиональных и бытовых условий работникам с целью повышения производительности труда;
г) Разработка и корректировка системы вознаграждения персонала на основе критериев успешного выполнения функций, соответствия высокой квалификации работника, достижения результатов труда, наличия стажа работы на предприятии (как показателя безупречного труда).
3. В целом, в условиях настоящей социально – экономической обстановки в стране, данная система обеспечивает достижение поставленных целей предприятия. Показателем может служить рентабельность предприятия как результат эффективности менеджмента.
Вместе с тем изучение процессов, протекающих в коллективе работников аппарата управления МП «Тепловые сети», подтверждает теоретический постулат - "удовлетворенная потребность перестает быть таковой", имеет место тенденция увеличения показателя текучести кадров, и, как следствие этого, - ухудшения СПК в коллективе. Изучение использования менеджментом МП «Тепловые сети» элементов системы управления показало:
1. Эффективно реализуются:
- подсистема подготовки персонала по специальности и смежным специальностям; повышение квалификации и профессионального мастерства;
- подсистема вознаграждения персонала обеспечивающая стремление повышать производительность, активность труда.
2. Менеджмент использует, как правило, организационно-распорядительные и экономические методы управления:
- имеет место четкая регламентация деятельности;
- функционал и технологическая картина каждого работника;
- документальные фиксирования распоряжений и приказов;
- система контроля за деятельностью персонала;
- учет действий и исполнение задач персоналом;
- формы экономического стимулирования предполагают как материальные так и нематериальные (социальные) стимулы.
3. Основные проблемы сосредоточены в области социального планирования организации.
Менеджмент не владеет системой социального стимулирования как совокупности лимитов:
- исследования и оценки социальной информации;
- изучение структур коллективов предприятия;
- изучение работника с позиции личностно-ориентированного подхода;
- неэкономического (морально – психологического) стимулирования персонала.
Это способствует формированию негативного СПК в коллективе и динамике выявленных проблем:
а) управление карьерой руководителя;
б) использование социально-технологических методов управления персоналом.
Среди основных причин можно выделить:
1. Роль отдела кадров сводится к учету персонала, он не является органом планирования и координации программ развития человеческих ресурсов.
2. Слабые знания и навыки менеджмента по вопросам социального планирования и использования социально-психологических методов управления персоналом.
Таким образом, существующая система управления персоналом на МП «Тепловые сети» позволяет удовлетворить базовые потребности персонала, обеспечивает стабильность решения стоящих перед предприятием задач. Вместе с тем она не способствует развитию персонала, формированию единой команды инициативных, предприимчивых, самостоятельных работников.
Реализация данной задачи возможна при условии, если менеджмент рассматривает предприятие с позиции социально-технической системы и развивает социально - психологическую составляющую.
В данной работе в целях совершенствования СПК коллектива предложено сосредоточить усилия на разработке и использовании следующих направлений.
1. Разработка политики управления персоналом МП «Тепловые сети» ориентированной не на техническую, а на социальную составляющую:
- готовность действовать в интересах предприятия;
- признание корпоративных норм и требований;
- вознаграждение за заслуги;
- развитие коммуникаций;
- знание персоналом целей, задач, общей стратегии предприятия;
- равенство всех перед нормами;
- поддержание и вознаграждение самостоятельности, инициативы.
2. Создание системы управления карьерой руководителями (работниками АУП) предприятия, которая позволит:
- иметь "портрет" перспективных руководителей;
- стимулировать руководителей по средствам возможности карьерного роста;
- иметь резерв работников АУП;
- формировать команду руководителей на основе корпоративной культуры;
- сократить время "вхождения руководителя в должность";
- реализовывать корпоративную политику выдвижения собственных кадров;
- система оценки и отбора "страхует" от некомпетентных работников;
- при назначении используется комплексный подход в оценке: профессионализм, позиция в коллективе, собственная оценка, что позволяет получить компетентного и "социального" руководителя, оптимиста, который верит в свои силы и человеческий ресурс команды;
- предлагаемые способы оценки результатов деятельности системы управления карьерой позволяет оценить ее эффективность и скорректировать работу.
3. Одна из основных проблем менеджмента - отсутствие социальной информации о неформальных структурах коллективов предприятия. Предложенная методика позволяет:
- иметь программу исследования СПДК;
- показатели, подлежащие анализу;
- определить цели и ценности персонала, их коррекцию внутри группы и целями предприятия;
- определить лидеров неформальных групп их позиции, отношения с формальными руководителями;
- позиции членов коллектива в группе, их статус и ролевые функции.
Полученные результаты позволяют определить ведущее звено в коллективе, его позиции, способы взаимодействия и влияния. Взаимодействие формальных и неформальных структур обеспечит эффективное развитие коллектива в целом и решения им производственных задач.
4. Без реорганизации и изменений функционала отдела кадров менеджмент сталкивается с проблемами:
- обеспечения методической базы;
- отсутствия профессионального консультирования по вопросам управления персоналом;
- отсутствия базы данных и информации, обеспечивающих принятие решений по предприятию как социально-технической системы.
Данные рекомендации объективны, реальны не требуют значительных экономических затрат, так как их внедрение зависит от реорганизации отдела кадров и разработок директора по социальным вопросам данной программы действий, ожидаемый эффект социального характера - формирование социально ориентированной корпоративной культуры, позволяющей в дальнейшем обеспечивать производственные цели:
- качество работ;
- своевременность;
- надежность;
- инициативность и рационализаторство.

стор.67